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Ver los puntos ciegos del CEO
- Primavera: Asume el rol. En los dos o tres años previos a que la junta directiva decida sobre el próximo director ejecutivo, deberías adquirir experiencia, desarrollar habilidades y demostrar las cualidades de un líder excepcional. Esto te posicionará como una opción natural cuando llegue el momento y te preparará para tomar las riendas si consigues el puesto. (Ver los puntos ciegos del CEO).
- Verano: Asumiendo el cargo. Durante tus primeros dos años como CEO, debes lograr que la organización trabaje a su máximo potencial de productividad en la dirección que hayas elegido. Durante este tiempo, debes tomar medidas audaces que marquen la pauta para toda tu gestión. (Ver los puntos ciegos del CEO).
- Otoño: Mantenerse a la vanguardia en el puesto. Tras un inicio sólido, su próximo reto será definir la trayectoria a largo plazo de la empresa y combatir la complacencia, tanto la suya como la de sus empleados. Esto implica crear sucesivas "curvas en S" (periodos de intensa actividad y mejora radical) que impulsarán el rendimiento en todos los niveles: el suyo como líder, el de su equipo y el de la organización en su conjunto.
- Invierno: Transmitirlo al próximo CEO. En esta etapa final, te preparas para entregarle las riendas a tu sucesor. Este proceso implica reconocer cuándo retirarte, afrontar la transición con soltura y descubrir tu próximo camino. (Ver los puntos ciegos del CEO).
Cuando Carolyn Dewar, Vikram Malhotra y yo escribimos el bestseller del New York Times "CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest" (Scribner, marzo de 2022), nuestro objetivo era crear una obra de referencia completa para directores ejecutivos que desean dominar los aspectos del trabajo que cobran importancia en cada temporada. Desde entonces, nuestra investigación y asesoramiento han profundizado en los consejos que más benefician a los líderes sénior en cada temporada , de forma similar a como el Almanaque del Agricultor ofrece sugerencias estacionales para que sus lectores optimicen sus ciclos anuales.
Este es el tema central de nuestro próximo libro, Un CEO para la eternidad: Dominando los ciclos del liderazgo (Scribner, octubre de 2025), que cuenta con la participación de nuestro colega Kurt Strovink como nuevo coautor. A continuación, se incluye un extracto del libro. (Ver los puntos ciegos del CEO).
Entendiendo el valor en juego
Con base en estos factores, elaboramos una lista de 200 directores ejecutivos que pueden considerarse, con credibilidad, los mejores del mundo en la historia reciente. Por definición, estos directores ejecutivos generaron a sus accionistas rentabilidades superiores a las del mercado y del sector durante su mandato. Tanto es así que estimamos que el valor económico generado por este grupo de 200 líderes supera en unos impresionantes 5 billones de dólares al de sus homólogos. Esto supera el PIB anual de Alemania, la tercera economía más grande del mundo.
Sin embargo, lo que más nos interesaba era su desempeño durante cada temporada . ¿Comenzaron con fuerza y simplemente aprovecharon el impulso a partir de ahí? ¿O quizás sufrieron una mala racha en el segundo año, que encontraron la manera de revertir durante el resto de sus años intermedios? ¿O avanzaron lenta pero constantemente hasta sentar las bases para lograr un impacto impactante hacia el final de su mandato? El Gráfico 1 muestra que la respuesta no fue ninguna de las anteriores: los mejores directores ejecutivos tienen un mejor desempeño durante las cuatro temporadas. (Ver los puntos ciegos del CEO).
¿Significan estos resultados que estos líderes no cometieron errores en el camino? Serán los primeros en admitir que, sin duda, sí. Sin embargo, lo notable es que, como un entrenador cuyo equipo pudo haber perdido un partido contra un oponente inferior al principio de la temporada, pero aun así clasificó para los playoffs y ganó el campeonato, estos directores ejecutivos supieron percibir, aprender y actuar con rapidez para no sufrir una temporada perdedora.
Al igual que ocurre con muchas personas de alto rendimiento en otros campos, quienes más logran en el mundo empresarial suelen ser los que mejor se esfuerzan por mejorar. Sam Hazen, director ejecutivo de HCA Healthcare, describe cómo sigue mejorando su rendimiento: «Llevo siete años como director ejecutivo y, a pesar de nuestro éxito, todavía siento que voy a la zaga. Esto me impulsa a esforzarme más para marcar la diferencia en la sociedad, a comparar nuestro rendimiento con el de los mejores dentro y fuera de la industria, a estructurar mejor mi equipo y a continuar mi propio desarrollo. Esto mantiene a la organización en movimiento, y me mantiene a mí también».(Ver los puntos ciegos del CEO).
Iluminando los puntos ciegos
Para descubrir qué se necesita para triunfar en cada temporada, necesitábamos comprender dónde suelen tener puntos ciegos los directores ejecutivos. Estas son las áreas en las que, en promedio, los directores ejecutivos tienden a ser "inconscientemente incompetentes", es decir, desconocen lo que desconocen.
Buscamos información exhaustiva sobre los puntos débiles de los directores ejecutivos y, al no encontrar nada útil, concluimos que la investigación nos correspondía a nosotros. Realizamos una encuesta a gran escala con un grupo de participantes que excluyó a los ejecutivos de nuestra lista de los 200 principales. Encuestamos a tres grupos: directores ejecutivos, sus subordinados directos y miembros del consejo de administración. Cada grupo evaluó al director ejecutivo según su nivel de cumplimiento de las mejores prácticas en relación con cada una de las seis responsabilidades de su rol que identificamos en Excelencia del Director Ejecutivo : establecer el rumbo, alinear la organización, movilizar a través de los líderes, involucrar al consejo de administración, conectar con las partes interesadas y gestionar la eficacia personal.
Nuestro objetivo era comparar cómo se veían a sí mismos los directores ejecutivos con cómo los percibían los demás. Al analizar los resultados, reconocimos que la percepción (la forma en que se interpretan o entienden las cosas) no refleja necesariamente la realidad (la realidad). Sin embargo, consideramos razonable asumir que cualquier área donde tanto la junta directiva como sus subordinados directos tuvieran una visión significativamente diferente a la del director ejecutivo era muy probable que fuera un punto ciego.
Lo que encontramos nos recordó la descripción que el locutor de radio Garrison Keillor hizo del ficticio pueblo de Lake Wobegon, en Minnesota, un lugar «donde todas las mujeres son fuertes, todos los hombres son guapos y todos los niños están por encima de la media». Esta tendencia humana a sobreestimar nuestras propias capacidades, logros y rendimiento se conoce como el «efecto Lake Wobegon».(Ver los puntos ciegos del CEO).
Los directores ejecutivos, en promedio, parecen ser habitantes de Lake Wobegon. Independientemente de su antigüedad, se califican a sí mismos mejor que sus subordinados directos el 100 % del tiempo, y mejor que la junta directiva el 80 % del tiempo. Ese 20 % de las veces en que la junta directiva es más optimista que el director ejecutivo suele ocurrir al inicio de su mandato, lo cual tiene sentido dado que la junta directiva es indudablemente optimista sobre la elección del director ejecutivo; mientras tanto, el director ejecutivo aún está aprendiendo el rol y, por lo tanto, aún no se siente completamente seguro.
Además del hallazgo de que la mayoría de los directores ejecutivos sienten una superioridad ilusoria en todas las temporadas, nuestra investigación señaló una breve lista de puntos ciegos únicos para cada temporada en el rol. (Ver los puntos ciegos del CEO).
Verano: ¿Qué impide empezar con fuerza?
Descubrimos que, en los primeros años, los nuevos CEO tienden a tener una confianza excesiva en su capacidad para transformar la cultura. Suelen asumir el cargo con una visión clara de hacia dónde debe dirigirse la organización, pero subestiman la dificultad de alinear y movilizar a los empleados para lograrlo. Esto refuerza una de nuestras conclusiones de CEO Excellence : que lo blando —influir en el cambio de comportamiento a gran escala— es lo duro, especialmente al principio.
Los nuevos directores ejecutivos también se sienten demasiado confiados en cuanto a la eficacia de su gestión personal. A menudo, les lleva más tiempo del previsto equilibrar su deseo de ser quienes son y la necesidad que la organización tiene de ellos en el puesto. Su tiempo y energía también se fragmentan de maneras que les impiden realizar con éxito y sostenibilidad lo que solo ellos pueden hacer como directores ejecutivos. Adena Friedman, directora ejecutiva de Nasdaq, una empresa tecnológica global líder al servicio del sistema financiero, confiesa: «Al final de ese primer año, analicé todo lo que había hecho —cuántas charlas, cuántas reuniones con clientes, cuántos viajes, etc.— y me di cuenta de que estaba corriendo una maratón». Afortunadamente, al reconocer esto a tiempo, pudo adaptarse en consecuencia. (Ver los puntos ciegos del CEO).
Otoño: ¿Qué nos impide seguir adelante?
En la mediana edad, suele surgir un punto ciego relacionado con tener una visión clara y convincente para la empresa. Una vez que el conjunto inicial de medidas audaces de un líder ha tenido resultados positivos (si no, es probable que el director ejecutivo esté a punto de marcharse, involuntariamente), su intenso enfoque en una clara Estrella Polar se disipa. Sin la inspiración, la audacia y el mandato de cambio que los directores ejecutivos sienten al principio de su mandato, les resulta difícil presionar el botón de "reinicio". Con el tiempo, observa Arvind Krishna de IBM, "las personas se obsesionan con el éxito de las viejas estrategias y luego se niegan a reconocer que los tiempos han cambiado y que se necesitan nuevas estrategias". De igual manera, en esta etapa, mantener la perspectiva y permanecer abierto a nuevas ideas puede convertirse en un problema. Como autor del recorrido de la organización hasta este punto, el director ejecutivo tiende a sentir que tiene todas las respuestas. (Ver los puntos ciegos del CEO).
Invierno: ¿Qué impide enviarlo hacia adelante?
Durante los últimos años de la gestión de un CEO, la claridad estratégica se convierte en un problema. Para algunos, esto puede deberse al deseo de proteger su legado evitando posibles fallos en el último momento, especialmente en lo que respecta al logro de los objetivos de ganancias a corto plazo. Otros pueden tomar decisiones demasiado arriesgadas para evitar una desaceleración del crecimiento o para aliviar el aburrimiento. El trabajo en equipo también puede verse afectado, a menudo porque el CEO no ha gestionado adecuadamente la dinámica del proceso de sucesión, lo que permite que los candidatos potenciales compitan por el puesto y les indica a los de menor rendimiento que probablemente no sobrevivirán a la transición. (Ver los puntos ciegos del CEO).
El gráfico 2 resume los mayores puntos ciegos de los directores ejecutivos en cada temporada.
Avanzando con claridad
Comprender con mayor precisión los obstáculos que los CEO probablemente encontrarán en cada etapa de su trayectoria no significa que puedan evitarlos. Por lo tanto, también quisimos descubrir herramientas, técnicas y tácticas que permitan a los mejores sortear estos obstáculos y encontrar un camino claro hacia el éxito. Para ello, entrevistamos a más de 80 de los 200 CEO que identificamos como destacados en cada etapa.
La historia de cada CEO estuvo llena de drama humano, toma de decisiones cruciales, batallas ganadas y perdidas, lecciones aprendidas y sabiduría adquirida. A lo largo de las entrevistas, emergieron varios patrones compartidos. Disfrutamos de la oportunidad de mirar no solo hacia atrás, sino también hacia adelante, mientras analizábamos cómo evolucionará el rol del CEO en los próximos 20 años. ¿Se aplicará de forma diferente la analogía de las "cuatro estaciones"... o simplemente se aplicará? ¿Surgirá un conjunto diferente de puntos ciegos? ¿Persistirá el valor de las herramientas y los enfoques de las mejores prácticas actuales? Estas perspectivas se reúnen en " Un CEO para Todas las Estaciones" , que esperamos ayude a los líderes a tener éxito en cada etapa y en todos los escenarios futuros. (Ver los puntos ciegos del CEO).
