Leading Off

—Alex y Becca

Muchas organizaciones aún se encuentran en la fase de experimentación con IA, intentando descubrir cómo esta tecnología puede impulsar la innovación, la productividad y el crecimiento. ¿Cómo deberían los líderes afrontar este reto? Las mejores priorizarán tanto la experiencia humana como la fluidez técnica al guiar a sus empresas en este período de transición y transformación. Esta semana, analizamos cómo los líderes pueden adoptar un enfoque centrado en las personas para la transformación de la IA. (Leading Off).

UNA IDEA

Abraza lo que nos hace humanos. Los líderes pueden afrontar el momento de la IA centrándose en el trabajo y las capacidades que solo los humanos pueden proporcionar: por ejemplo, establecer aspiraciones, tomar decisiones difíciles y generar ideas originales. A medida que las máquinas se vuelven más inteligentes, es más importante que nunca que los líderes asuman correctamente sus responsabilidades centradas en el ser humano, afirman Bob Sternfels, socio gerente global de McKinsey, Daniel Pacthod, socio sénior, y Børge Brende, presidente y director ejecutivo del Foro Económico Mundial. Observan que los líderes eficaces pasarán de un enfoque de "mando" a proporcionar un contexto que ayude a sus equipos a navegar por el cambio impulsado por la IA, estableciendo barandillas y expectativas al tiempo que fomentan la confianza y la colaboración. También es fundamental que cultiven futuros líderes entre empleados de alto rendimiento que muestren rasgos como resiliencia, una mentalidad de aprendizaje y la capacidad de trabajar en equipos que incluyan personas y agentes de IA. "La máxima ventaja competitiva para las organizaciones en esta era de la IA no se basará únicamente en los algoritmos que creen, sino también en los líderes auténticos, adaptables y responsables que desarrollen", afirman los autores. (Leading Off).

UN GRAN NÚMERO

39%. Esa es la proporción de empresas de Fortune 100 que han revelado algún tipo de supervisión de la IA por parte de la junta directiva, como un comité, un consejo de ética o un director con experiencia en IA. La gobernanza de la IA por parte de las juntas directivas aún no ha alcanzado el ritmo de adopción, pero las juntas directivas expertas en IA pueden ayudar a las empresas a gestionar tanto los riesgos como las oportunidades, afirman Aamer Baig, Ashka Dave, Celia Huber y Hrishika Vuppala de McKinsey. Los autores identifican dos prioridades para las juntas directivas: definir la postura de la empresa hacia la adopción de la IA y adaptar su modelo de gobernanza para que coincida con ese enfoque. (Leading Off).

UNA CITA

“Al igual que los atletas de élite, las organizaciones que aspiran a destacarse en la transformación digital deben combinar objetivos estructurados, una planificación meticulosa y una ejecución disciplinada con ajustes periódicos”. Bjørnar Jensen, Martin Hartenstein, Sébastien Lacroix y sus coautores, de McKinsey, nos explican cómo los líderes pueden aplicar la mentalidad de un atleta a la gestión de las transformaciones digitales y de IA. Sugieren que las empresas pueden revertir la tendencia a largo plazo de transformaciones fallidas imitando el enfoque de los atletas de élite: comprometerse con un entrenamiento intenso con periodos de descanso estratégicos para alcanzar el máximo rendimiento. «Para algunos líderes empresariales, analizar su empresa desde esa perspectiva les ha ayudado a impulsar avances en la transformación que antes parecían imposibles», afirman los autores. (Leading Off).

UNA ENTREVISTA DESTACADA

La revolución de la IA es un momento decisivo para los líderes empresariales. Aquellos que se comprometen con las transformaciones de la IA pueden lograr un éxito sin precedentes, dice Eric Kutcher, socio sénior de McKinsey y presidente de Norteamérica. "Y los directores ejecutivos que se sientan y esperan, sus empresas no van a existir. No van a prosperar. Es así de binario en términos de importancia", dice en un episodio de The McKinsey Podcast. Kutcher señala que los líderes que navegan con éxito los desafíos de la adopción de la IA están aprendiendo constantemente: por ejemplo, al pasar tiempo con miembros jóvenes expertos en tecnología de sus equipos. También están dispuestos a mostrar vulnerabilidad al reconocer que no tienen todas las respuestas y que necesitan pensar más en ciertos problemas. "Es liberador e inspirador para una organización ver a su líder como humano y accesible", dice Kutcher. (Leading Off).

DI NO AL STATUS QUO

Algunos empleados que son lentos para usar IA en sus trabajos pueden necesitar un impulso de sus jefes. Pero, ¿cómo pueden los líderes lograr que las personas superen sus reservas relacionadas con la IA? Julia Sperling-Magro y Tim Koller de McKinsey observan que algunos trabajadores pueden estar enfrentando un fenómeno psicológico conocido como sesgo de statu quo. "El sesgo de statu quo puede hacer que las personas sobreindexen los riesgos de adoptar herramientas de IA gen (como con, 'Los robots me reemplazarán') y subindexen los riesgos de la inercia", dicen los autores en una entrega de la serie Bias Busters de McKinsey. Los líderes pueden ayudar a los empleados a superar este sesgo cognitivo al replantear la elección, enfatizando que quedarse quieto puede llevar a pérdidas potenciales y que avanzar podría traer recompensas potenciales. "Los enfoques adicionales incluyen hacer que la adopción de nuevas herramientas sea la posición predeterminada, usar modelos de líder y pares para alentar el cambio de comportamiento y aumentar la conciencia de cuán dramáticamente está cambiando el statu quo en el mundo en general", dicen los autores. (Leading Off).

Liderar invirtiendo en habilidades humanas en la era de la IA.